Redução de gastos: quem é o responsável?

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Tanto Finanças como Procurement estão em todas as funções de uma organização. Ambos têm responsabilidades financeiras interligadas e, portanto, devem falar a mesma língua e respeitar seus papéis. A estratégia de Procurement deve estar alinhada com o plano de longo prazo do CFO.

 

Nós da ERA, nem sempre encontramos esta situação ideal ao entrar em uma missão de gestão de gastos com novos clientes, especialmente para as despesas não-estratégicas ou indiretas. As despesas futuras são muitas vezes apenas extrapoladas durante o processo de orçamento, juntamente com as previsões de vendas.

 

Despesas realizadas são muitas vezes mal monitoradas e analisadas. Em algumas empresas há falta de visibilidade de gastos em muitas áreas, indicando que o verdadeiro nível e natureza das despesas operacionais simplesmente não está disponível. Multiplique isso ao número de influenciadores e tomadores de decisão sobre gastos indiretos (RH, TI, Manufatura, Saúde, Segurança…) em qualquer tipo de organização e o case para integração estratégica fica claro.
Nos últimos anos, ficou mais fácil alcançar os objetivos financeiros globais de uma empresa com o surgimento de sofisticadas soluções de TI, inclusive na área de compras. Uma vez que esses sistemas são integrados e seu uso e valor agregado são reconhecidos pelas áreas Financeiras e Procurement, tem-se um bom ponto de partida para um maior alinhamento.

 

Quem se beneficia?

Os gastos operacionais são incorridos diariamente por todos os departamentos e, portanto, são considerados como “políticos”. Quando as despesas indiretas são “abandonadas” para se evitar discussões e conflitos embaraçosos, tornam-se uma “oportunidade permanente de melhoria”.

 

Mas há outra abordagem. Todas as despesas não-estratégicas apresentam aspectos quantitativos e qualitativos. Essa divisão ajuda a determinar papéis e responsabilidades para os diversos stakeholders envolvidos. Os interesses da área Financeira são focados nos níveis de custo total, de onde obviamente se obtém índices de capital de giro, melhorias de margens e outras variáveis.

 

Do lado “qualitativo”, o Procurement deve então traduzir (e também desafiar) as necessidades práticas dos usuários finais. Por exemplo, o RH deve estabelecer padrões de qualidade e valor das viagens para seus funcionários, mas a seleção de companhias aéreas específicas ou agências de viagens não faz parte disso. Em outro exemplo, o Gerenciamento de Produção pode definir especificações para ferramentas, no entanto, não se deve permitir que as relações históricas com certos fornecedores desempenhem um papel decisivo neste contexto.

 

A arte em adquirir produtos e serviços reside no equilíbrio entre metas financeiras e necessidades qualitativas.

(Tradução do original “Cost savings: who is accountable?”)

 

Ari Celia
Ari Celia
Ari Cela - Diretor de Unidade de Negócio Administrador de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP com MBA pelo Instituto Mauá de Tecnologia. Técnico em Eletricidade pela Eletrô em Mococa.